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    • SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      译者:Harper
      翻译组织:dao2 (DAOSquare 的 subDAO)

      随着DAO吸引更多的社区成员而发展壮大,subDAOs涌现并开始发挥越来越重要的作用。subDAOs有可能实现许多功能并解决其母DAO面临的不同挑战:帮助实现规模经济;将一个既定品牌扩展到更广泛的社区;作为两个DAO建立伙伴关系的合资企业发挥作用。我们将在这篇文章中假设,subDAOs对其母DAO的最有价值的贡献将是颠覆性创新制度化,并在其母DAO达到成熟时发扬光大。

      达到顶峰很难 ? 留在那里更难

      在商业历史上,有很多成功的、杰出的和高利润的公司的例子,这些公司做了所有 “正确 “的事情,拥有最新的技术和最好的人才,但由于新的意外竞争对手的崛起和占领市场,它们仍然失去了市场领导地位,甚至完全失败。

      连史上规模最大、实力最强的公司——荷兰Vereenigde Oost-Indische Compagnie(VOC),都难逃这个命运。从1602年成立到1799年,该公司存在了近200年。即使以今天的商业术语来说,VOC也是独树一帜的,甚至让我们这个时代的科技公司巨头也相形见绌(诚然,图表中VOC的部分估值受郁金香狂热泡沫影响)。在这两个世纪中,VOC把近一百万人从欧洲送到亚洲,指挥着近5000艘船,并从香料贸易中获得了巨大的利润(它也参与了奴隶贸易,并在非洲和亚洲作为一个殖民国家进行管理)。

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      该公司的章程甚至授权它建造堡垒,维持军队,并与亚洲统治者缔结条约。VOC不仅仅是一家贸易公司,而是一个强大的军事商业综合体。这家公司的成立永远地改变了资本主义,然而,VOC却没能改变自己,这最终导致了它的衰落。其灭亡的原因是多方面的:大量的利润被其官僚机器所消耗,员工之间日益复杂的裙带关系,腐败,走私。

      这种对最强大的公司的消亡的观察不仅仅是道听途说,而是有系统的基础。更值得注意的是,已建立的和目前成功的公司走向相对无关的趋势正在加速。麦肯锡最近的一项研究说明了这一点。在20世纪70年代末,标准普尔500指数中的组织在该名单上平均生存约35年,而今天,平均周期接近20年,并且预计到2027年将进一步下降到只有12年。而且这种趋势并没有在规模最大、实力最强的公司面前停止:这种更高的营业额和替换的趋势对指数中排名前10位的公司的影响更加显著,他们的中位生存周期从2000年惊人的85年,下降到2018年仅有33年。巨大的公司规模并不能保证不被削弱。

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      商业理论和案例研究中开发了许多模型来解释这一现象。其中许多共同点是,颠覆性创新在所有这些方面发挥着核心作用。

      也许与人们的直觉相反,创新在某种程度上是可预测和可控制的。为了更好地理解颠覆性的作用,重要的是要理解有两种创新:持续的和颠覆性的。持续性创新修改了已经存在的东西。持续性创新为现有的客户改进了给定的产品,例如赋予它们更好的性能和更好的功能。另一方面,颠覆性创新则极大地改变了竞争环境,削弱甚至破坏了现状。颠覆性创新有可能获得巨大的利润,特别是当它创造了新的市场,接触到以前不是客户的人。但颠覆性创新往往失败,其前景更不稳定,需要多次尝试才能被认可。

      现任企业在推动和实施持续创新方面具有比较优势:它们拥有现有的庞大客户群、资源和专业知识。初创公司在推动颠覆性创新方面具有比较优势。成功的初创企业从瞄准低端市场或新市场的立足点开始,找到了大型成功现有企业最初不感兴趣的利基市场。这种利基允许初创企业通过各种迭代创造一个基础,为客户提供最小但切实的价值。一旦这个基础建立起来,每一次迭代都会比上一次好得多,因此,当现任企业的客户对新产品产生兴趣时,现任企业已经无法跟上新进入者的改进速度了。指导成功的现任企业进行持续性增长的能力,在颠覆性创新过程中变得残疾。

      这就引出了一个问题:企业管理者和企业家如何能够持续地创造颠覆性技术,并利用它来继续主导其在位公司的发展。简而言之,为了实现这一目标,现任企业必须建立一个自治组织,并将所有与新产品或颠覆性技术有关的决策管理权下放给该自治组织。

      DAO的进化周期

      DAO的性质和功能已经在其他地方得到了深刻的讨论(见这里)。就像创新的进化周期一样,DAO的价值看起来就像一条S型曲线。最初,DAO需要时间通过许多快速迭代来寻找合适的产品市场。在基础创建之后,增值将呈指数级增长,每次迭代都会创造出比上一次更高的估值。在某一时刻,最有价值的改进被实现,每次迭代的增值又变得很小。将DAO与公司和传统企业区分开来的是与创新演进同时发生的渐进式去中心化。企业一旦达到成熟阶段,通常会变得更加官僚化,并背负着组织开销的负担,与此相反,DAO的目标是在这个过程中逐渐放权。

      这种权力下放将是DAO在实现成熟的后期阶段的关键,并将帮助他们重塑自我,开始新的创新周期,拥抱下一波颠覆性创新。这方面的载体很可能是subDAOs,它们将从母DAO中分离出来。这些subDAOs将专注于颠覆性创新,而母DAO将继续创新,但以持续的形式进行。然而,subDAOs可以获得母DAO的资源和声誉,而母DAO也会持有相当比例(但不是大多数)的subDAOs的原生代币。

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      subDAO的杀手级应用

      让我们对这个自治组织的正式结构暂时采取不可知的态度,它将为在职者扮演颠覆性创新者的角色,并且从组织的角度概述其品质,这将有助于这个自治组织作为颠覆性创新者取得成功。

      • 文化:自治组织可以自由定义自己的价值观和企业文化,而不一定是在职者的。

      • 薪酬结构:自治组织中的贡献者的报酬偏向于高递延所有权份额,相对于较低的基本工资。

      • 贡献者的质量:选择合作伙伴和贡献者的原因是他们的学习能力,以及他们已经发展了成功处理新问题所需的技能,而不是仅仅因为他们在大型组织中的工作记录。

      • 快速实验:自治组织对新技术进行实验,以尽早检验成败;通过快速迭代,最终找到有希望的颠覆性技术。

      • 杠杆作用:自治组织可以完全利用在职者的资源。

      尽管这些战略在商业理论中已经明确提出了几十年,并被许多企业和商业领袖所理解和接受,但过去和今天的公司仍然在努力实施这些战略,并接受颠覆性的技术变革,以获得持续的商业成功,甚至是市场主导地位。我们推测,这些战略的实施障碍主要是治理上的挑战。

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      此外,我们还推测,DAOs和subDAOs的治理结构比公司分部更适合于适应和接受颠覆性创新。考虑到这一点,我们接下来将比较讨论公司分部和subDAOs之间的这些战略。

      SubDAOs: 自动化治理的颠覆性创新

      企业文化:文化 “在与’文化上不突出的’竞争对手相比,可以占到企业绩效差异的20-30%”。但是,是什么造就了一种文化?识别文化的那些要素可以是建立一个与众不同的组织的第一步,也是为其长期发展打下基础。虽然许多公司发现他们的价值观围绕着几个简单的主题(员工、客户、专业性、愿景等),但这些价值观的独创性不如其真实性重要。正是在这种真实性方面,具有自主地位的subDAO比公司的子公司具有明显的治理优势:一个最终将自己定义为促进颠覆性创新的实体,与作为成熟公司一部分的子公司有着真实的不同,后者具有既定的价值观和遗产。

      薪酬结构:事实证明,所有权是一种有效的工具,可以激励人才将他们的技能投入到企业建设中去,并取得优异的成绩。这体现在创业公司的员工股票期权计划或资产管理行业的绩效费用上。然而,固定的基本工资和与绩效相关的报酬的构成往往是渐进的和连续的,一个组织中最高级的成员主要是以灵活的、与绩效相关的报酬来补偿。总的来说,企业有严格的薪酬结构准则,这些准则也严格适用于企业的分支机构,因此往往没有什么空间和灵活性来使员工的激励与企业的商业成功紧密结合。另一方面,subDAOs在这方面有很大的优势,他们有自己的财库和代币,可以使社区成员的激励与组织的激励相结合。

      贡献者的质量:对于企业分支,主要的贡献者自然会从原组织中产生。在企业实体中,一个新出现的分支的领导人经常被选中,因为他们有能力在官僚组织中 “导航”;他们认识 “正确 “的人,他们讲企业语言,他们在管理 “虚线 “和 “实线 “方面有很强的技能。这些品质对管理持续的创新很有帮助,但对学习技能极为重要的颠覆性创新并不十分有利。相反,subDAOs的渗透性更强,进入门槛低,外来者可以很容易地加入并进行试验。我们可能会认为,subDAOs对那些具有学习能力和解决新问题的技能的贡献者非常有吸引力,这些贡献者将有机地成为这个组织的领导者,并最终推动颠覆性创新。

      快速实验:尽管有组织的等级制度,但快速实验是可行的,并且经常在成熟的公司中作为重要的商业战略来实施。举个例子,谷歌很早就开始建立实验基础设施,以支持运行更快、更好和更多的实验*。*任何曾经在人工智能领域进行过深度学习模型实验的人都很可能使用他们的Tensorflow库,这些库是内部开发的,随后被提供给公众。这是对机器学习领域快速实验的一个令人印象深刻的证明。看看今天的DAO景观,就会发现在解决社区增长和实现他们的社区目标方面的实验是充满活力的。同样,具有低门槛的subDAOs可能会继承这种文化,并接受快速实验。

      杠杆作用:对于一个企业的子部门来说,获得企业资源是很自然的,因为它们通常是企业的一个组成部分,并且通常由 “懂得各司其职”的内部人员领导。从DAO的角度来看,重要的是要强调母DAO允许其subDAOs访问,并支持它们进行颠覆性创新的努力,因为它们的成功与彼此密切相关。正是通过颠覆性创新,DAO最终将继续成功,并通过subDAOs作为在位者而占据主导地位。

      References 参考文献

      Business History and Theories

      Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma.

      Christensen (2003). The Innovator’s Solution.

      How Google Conducts More/Better/Faster Experiments (2018).

      HBR (2013). Corporate Culture.

      The Most Valuable Companies of All Time (2017).

      The Rise and Fall of the Largest Corporation in History (2013).

      On DAOs and subDAOs

      Not So Boring (2021). The DAO of DAOs.

      a16z (2020). Progressive Decentralization.

      Coopahtroopa (2021). How to subDAO.

      The Evolution of DAOs: subDAOs (2021).

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